我的轮胎网

作者：王新业

　　经历长年价格战、销售总量徘徊不前的中国轮胎行业在当下的竞争战略，应该是消费者导向而非竞争对手导向。米其林也好，固特异也好，普利司通也罢只有勇于接受竞争对手强于自身之处，才能使自己在对抗中成长。

　　——米其林、普利司通、固特异经营策略解析

　　每一个年代，都有属于人们自己的商业符号。在中国30多年的改革开放历程中，这些符号如一叶叶扁舟，在峰尖谷底辗转反侧，起伏跌宕。有些符号，已经慢慢驶出了我们的视线乃至记忆;有些符号则还在继续幻化演变着。比如汽车消费。

　　随着中国汽车业的飞速发展，与之相配套的零部件行业自然也迎来发展的黄金时期。汽车市场的火爆带动了汽车相关产业的发展，作为汽车工业重要组成部分的轮胎消耗品行业同样正在经历它火爆扩张的增长期，按照从新车到报废50万公里的行驶里程计算，平均每行驶8万-10万公里更新一条轮胎，一辆普通家用轿车将带来20条轮胎的生意。如此巨大的市场怎能不让所有轮胎厂商为之疯狂为之兴奋?

　　作为世界轮胎业前三强的法国米其林公司、美国固特异公司、日本普利司通公司老早就看到了中国大地上孕育的这个无限商机。他们凭借雄厚的资本和先进的技术，数年前就在国内轿车、子午胎市场以及高档橡胶市场广泛布局，通过科学合理的管理、销售、推广体系，在相互竞争较量中圈地安营，并且用实际行动告诉世人，它们的战火只有在F1赛场燃烧已经时过境迁了。如今，他们在中国的独资、合资企业已经在轮胎市场占据了绝对统治地位。

　　关键词：米其林“从容冷静型”、固特异“稳中求变型”、普利司通“见风使舵型”

　　从2003年起，中国汽车业开始以每年超过20%的速度持续增长，直到现在还没有放缓步伐的迹象。或许是三巨头都没有料到中国汽车的春天来的如此突然，所以现在全部在忙着扩大产能来化解供不应求的局面，根本顾不上与谁为敌。其实巨头们都很清楚，供不应求的日子不会太久，一待所有的扩产计划完成之后，春天就会结束，而宿敌之间的品牌之战、服务之战、零售营销之战必将在中国市场火热交锋。但是进入中国的先后不同，做事的方法不同，也决定着他们将在这个春天过后会有不一样的收成。

　　发明了世界上第一条可充气轿车轮胎和第一条子午线轿车轮胎的米其林，1989年开始进入中国，1995年底在沈阳设立第一家合资公司，2001年又投资2亿美元与上海轮胎橡胶集团公司合资，组建了上海米其林回力轮胎股份公司，拥有米其林和回力两个品牌，分别年产轮胎数百万条。

　　米其林来中国带着的是欧洲公司那种素有的雍容与大度，这也正是它一直在经营的品牌形象。它信奉的是功到自然成的宗旨，先在中国种庄稼，而并不急着收割。尽管以前轮胎销售基本集中于配套市场，但米其林在研究消费者需求变化上投入的资金和精力都十分巨大，远远超过其他厂家。而这坚实基础也使米其林在突然而至的市场机遇面前比别人显得从容一些。

　　不过，这种从容似乎并没得到对手的喝彩，反倒是典型的老大姿态让紧随其后的普利司通和固特异觉得很不舒服，都把矛头指向了它。

　　比如，1994年9月就来华投资建厂固特异轮胎就曾经表示过：仅从销售数量而言，固特异不是中国市场上最大的，米其林也不是。言下之意似乎在捧普利司通。与米其林的高姿态相比，固特异就显得非常实际，一心在捷达那里埋头赚钱，挖到了自己的金矿，于是这种收获看起来更像捷达生产线上的一个环节。而固特异一直很满足于自己的状况，它们觉得捷达在中国的销量一直高居榜首，固特异的轮胎也就随行天下。当然，看着竞争对手的日子逐渐风生水起，固特异也难免心存羡慕之情，一直在悄悄酝酿“变革”，几年前从柯达过来的CEO鲍勃·奇根就是使固特异从上到下的新观念变成了“用消费品的营销方式来经销轮胎”。在这个观念的转变上，固特异做得迅速而彻底，2002年之内便完成了整个亚洲区的调整，市场部全部独立出来，直接与消费者沟通，调研和品牌推广全面展开。

　　相比之下，普利司通似乎更像是一匹四处觅食的“独狼”，利润至上显然是它的信条。相关多元化令它总能找到比别人更丰厚的利润。当米其林在中国相对封闭、限制颇多的市场上艰苦耕种的时候，普利司通只是向中国市场输出它的产品和广告。这从它不紧不慢的“中国步伐”中就能看出来，2000年，普利司通觅到了极佳的机会，借着韩国金融危机，收购了当时景况窘迫的锦湖轮胎天津生产厂，将其更名为普利司通(天津)轮胎有限公司。2001年，普利司通又通过一家日中贸易公司，接手了沈阳一家轮胎生产工厂。此后，经过一年多的调整以后，普利司通逐渐用自己品牌的产品置换市场，并着手建立更完整的营销网络。对于这家来自日本的公司来说，赚钱似乎比什么都重要，只要某个品牌能够把产品很快地卖出去，它就会继续采用这个品牌，在美国如此，在欧洲如此，在中国更是如此。

　　渠道之争：战线已经拉开

　　关键词：米其林：效率、固特异：精品、普利司通：形象

　　高利润、高销量，零售轮胎市场对任何一家轮胎企业，都是一个诱人的利润增长点。对于经销商来讲，眼前的利益和成长同样重要。种种迹象表明，普利司通、米其林和固特异等众多跨国轮胎巨头，除了拼抢汽车厂商的配套轮胎市场以外，还在替换胎市场展开了激烈的争夺。在替换市场上则是纯粹的销售主义：把好的产品提供给配套厂，再把渠道建好，产品用得好销费者自然回头买同样的轮胎。

　　一般而言，普利司通在零售市场一共有四个级别的零售店形式之一，其中车之翼是最高级别的店，是普利司通形象店;按普利司通对轮胎零售店不同的级别，另外还有BTS轮胎店，普利司通指定零售BOSS店，和一般零售店。中国消费者对轮胎维修店的选择有不同的要求，所以我们要设置符合不同需求的店。

　　其实，在普利司通进入中国之前原本打算模仿日本连锁经营方式，但根据中国国情，发现这个旧有模式需要改进。在日本，靠轮胎生意就能生存，但在中国光靠卖轮胎是无法在竞争中胜出的，要增加很多服务内容。

　　普利司通倡导这类零售直营店的另一重要原因，是想打造一个属于普利司通自己的流通体系。在中国，轮胎批发商遍布大部分城市。批发商们讲究的是流通速度，他们靠控制渠道谋求最大利润，攥在手里的，会有很多品牌。那些价格低、折扣多的轮胎卖得也快，但普利司通主打中高端产品，未必能在这种体系中占尽优势。为了打破这种方式，唯有自建渠道。如果一旦将自己的秘密武器“车之翼”大网撒开，那么普利司通就形成了自己的销售网络，在物流和管理上更具操作性。普利司通还将传家宝——DWH数据分析系统引入中国。以便各个直营店老板们可通过电脑随时查询自己的库存，借此掌握市场方向并向普利司通直接订货。同时，在上海、沈阳、广州和西安公司已建成了4个物流基地，将来还要加上成都基地。面对价格战争，不追求开店的速度，开一家赢利一家的策略才充分显示了普利司通面对新市场时的冷静与沉着。

　　后来者居上的强劲势头，准确的市场推广策略，普利司通在中国的市场份额从10%到20%的目标飞跃不难实现，“车之翼”的中国梦想正一步一步实现：经过多年的营销通路建设，普利斯通轮胎的零售终端已经渗透到中国市场的大部分地区，并且具有了明显的中国化特征：在公路边极为普通的个体修车铺内，堆积着各种型号和规格的轮胎，配备有轮胎装卸机，自动平衡调整机以及四轮定位系统。老板亲自与顾客讨价还价，指挥伙计们修车、换胎，惟一与众不同的是店铺上面那块非常醒目的普利斯通广告牌……

　　自从2003年第一家米其林驰加店在上海落户之后，全国各地的驰加店如雨后春笋般相继出现。米其林驰加项目所设计的经营模式是以轮胎零售为主，同时提供与汽车相关的快速服务。每个米其林驰加店可提供轮胎相关的全方位服务，还包括机油相关服务、制动相关服务和洗车美容等等。快速服务为尽量在一个小时内完成服务，令客户不用花费过多的时间用于等待。

　　米其林在全国有60多家驰加店，驰加店有统一的店面形象，标志以蓝、绿色为主色调，一个巨大的黄色抽象图案代表着飞驰的轮胎。驰加店店堂整洁、宽敞、明亮，工作人员统一着装，按标准服务和操作流程为消费者提供方便、专业的服务。进入店内，各种米其林轮胎整齐的摆放在货架上，特性用途一目了然，肯定有一款适合你。店内提供了专门的客户休息区，进入大门，首先映入眼帘的就是驰加店特有的“31项汽车检查”。这是全国驰加店为用户提供的免费车辆检查服务，包括和汽车出行息息相关的机油、灯光、轮胎、蓄电池、雨刷器、制动的相关专业检查。既可以保养汽车，又可以为您提供安全出行保障。每一位更换检修轮胎的客户都要填上这样一份“汽车体检表”，上面记录着客户的汽车的相关数据资料。建立了这样的档案后，方便客户下次相关服务。

　　米其林对加入驰加轮胎服务网络的轮胎零售商进行了严格、全面、完整的营销服务培训，并对驰加店的硬件设备进行严格要求。驰加店在营业中必须严格执行统一的服务标准和操作流程。米其林长达百页的标准操作程序，甚至对驰加店的服务人员如何接听顾客电话都有着详尽的指导和规定。

　　驰加店可以为客户提供更加高效的以轮胎为主的汽车维护服务，在专业高素质的管理机制之下，“驰加”体现的更多的是“专业”和“效率”。

　　不过，米其林面临的挑战，也是固特异、普利司通们的挑战;比如加盟政策，而米其林追求的速度，也是固特异、普利司通们渴望的。现在米其林加盟店都不收加盟费，米其林提供免费培训，还帮助加盟店升级(由初级到中级再到高级)，与米其林一起开拓和巩固市场。

小结： 　　在一个多元化和多变的市场环境中，显然渠道精耕与深度分销的理念是摆在任何管理层面前很现实的问题。依此，我们已经很明显地感触到米其林固特异普利司通们的心脉，即强化其已经建立起来销售模式，又在此基础上依循环境的变化注入新鲜的内容。 　　通过驰加店、车之翼、金鹰店的轮番你争我夺，使得新兴的中国轮胎企业们呈现出必须要向三个在中国淘金的“老外”学习的鲜明特征： 　　1、标准化。通过建立标准化的流程，运用项目化的管理思想，使企业的生产平台、支持平台、运营平台、销售渠道、终端市场各方协同工作，确保企业管理和渠道管理的目标一致性、反馈有效性，并能根据标准流程适时更新运营管理策略和方法，响应市场变化; 　　2、专业化。所谓专业化就是指专业的管理团队和培训团队，这是企业管理智慧形成合力，它渗透了渠道管理的各个领域，由此提升管理和执行效率，同时能保证运营管理体系的有效性; 　　3、信息化。信息化既包括了对管理标准和管理流程的系统化，同时也包含对整个供应链的各个环节“数据化”的内容。通过“信息化”，企业运营管理将由“盲人摸象”式的局部管理变成洞察一切的可视化管理。进而能够帮助企业实现高效渠道管理，促进企业的更快更好的发展。 　　所以说，在面对瞬息万变的市场格局下，如何打造出更吸引渠道的渠道模式和策略，同时又在产品技术方面更给力，已成为轮胎行业众多从业厂商立于不败之地的根本。 　　服务模式：渗透与细分 　　关键词：米其林：出人意料、固特异：突破传统、普利司通：升级再造 　　任何产品的开发和推广，必须有一套成型的“渠道服务”模型相配套。这样做是保证产品在一定时间内能够得到消费者认可的重要信誉之一。对用户购买意愿的影响来说，渠道和服务只是链条上的一环必须渗透和推广。 　　米其林：出格做事 　　在仍然需要消费者教育的中国市场，米其林认为向消费者宣传轮胎常识和向公众宣传米其林品牌同等重要。米其林仍然坚持向消费者提供免费培训服务，比如为驾驶学校和车迷俱乐部提供培训课程，由米其林公司专业人员向驾驶者讲授安全驾驶和汽车轮胎及其使用、维修、保养知识。米其林还在大城市开展普及性的轮胎安全教育，甚至向小学生发放“小黄帽”。 　　此外，米其林也在倾听中国消费者的心声，开发满足中国消费者需求的轮胎产品。比如米其林已推出“绿色环保”轮胎、冬季轮胎和公路运动型/舒适型SUV轮胎等主打性能的产品;针对经济型轿车市场的Energy XM1+轮胎和针对高端SUV市场的米其林Latitude(朗途)系列轮胎，都是结合中国情况贴身开发的;“可自我再生轮胎”，这种轮胎在磨损后胎面会出现新的沟槽和胎面橡胶块，比市面上其他驱动轮胎胎面寿命长30%。

　　针对用户需求推出特定性能的轮胎，这一市场细分显然需要技术支持。米其林认为，“创新是米其林一百多年来的核心竞争力”。这道出了企业发展的真谛，但对其他企业当然一样管用。在米其林培养用户使用夏季胎和冬季胎的习惯，并在中国市场推广冬季轮胎时，固特异推出了“全天候轮胎”，冬夏均可使用。而不久前，米其林又推出了技术上的较量，也反映了竞争者之间追逐与被追逐的状态。在轮胎市场急切发展的大好形势里，竞争者一方面想快速把握趋势、捷足先登，一方面又要避免被追上和超越。这就是米其林公司“以快制快”的状态。

　　中国是米其林第三个引入“随你行”服务的国家，前两个是法国和德国。“随你行”作为米其林顶级的服务品牌，引入中国体现了米其林对中国市场的重视。按照米其林的“随你行”计划，米其林一开始就刻意突出了自己的销售渠道，并将服务空间覆盖到全天候24小时。在一定范围内，消费者只要在米其林任意一家“随你行”服务指定零售店购买任意尺寸的两条米其林品牌轮胎，并且填写表格，就可以享受“随你行”提供的独特专业服务，比如免费24小时道路救援和轮胎扎钉免费修补。这些服务项目也迅速得到了消费者的认可。现在，米其林的服务网络已颇具规模：1700家米其林零售商加入“随你行”服务计划，拥有25万名用户;“随你行”服务已经覆盖全国200多个城市。

　　作为早在1994年第一个来华投资建厂的国外知名轮胎品牌，固特异在中国开展业务迄今已满17年，而这期间它一直把对手锁定在米其林和普利斯通身上，突破传统轮胎店概念，创新服务理念全面迎合市场需求全新的固特异授权服务中心，正是迎合这一需求，突破传统而单一的轮胎店概念，以全新的服务平台不断满足开车族全方位的需求，为快节奏生活的现代消费者提供全面、便捷、标准化的服务。服务中心除了提供通常意义的轮胎维修升级服务外，中心还提供汽车装饰、汽车保养、汽车检测、损耗品更换服务、轮胎升级等一系列服务，因此除了固特异轮胎外，消费者还可以在授权服务中心看到诸如润滑油、防爆膜等汽车美容、音响、DIY类产品。

　　目前，固特异在中国的零售网络已包括近100家经销商，300家全新授权服务网络和1600多个固特异签约零售店。2006年，固特异将继续大力发展授权服务中心网络。与此相配套的还有针对加盟该网络的经销商制定的“金鹰成长工程”方案，在此方案中，固特异将对加盟伙伴的形象标准、员工培训、推广促销等方面给予统一的规划和支持，包括开展严密的“蜂窝式培训计划”，帮助服务中心的职员达成阶梯成长的学习目标。同时固特异还推出“24小时免费道路救援服务”，将救援范围从轮胎延伸到了整车服务。

　　貌似单纯的普利司通销售模式其实有深刻的精髓，用顾客至上这样的话显然不足以概括,按它们自己的说法是：只要有助于客户、雇员、股东以及所有商务伙伴提供更理想的服务，不论在销售模式，还是在技术创新、产品开发以及企业管理等方面，都会全力以赴，尽职尽责的。

　　如同普利司通的“汽车保姆计划”，同样出现了享受专业服务等内容，包括一站式汽车免费服务、轮胎终身免费回检服务、保姆式档案跟踪服务和会员专享优惠产品及服务等。

　　普利司通“汽车保姆计划”由四大会员免费专享服务组成，包括一站式汽车免费服务，轮胎终身免费回检服务，保姆式档案跟踪服务和会员专享优惠产品及服务

　　普利司通“汽车保姆计划”通过四大会员专享服务为车主提供“保姆”式无忧服务，这些服务都是免费的。普利司通的消费者加入汽车保姆计划没有设立任何附加条件，只要在指定的品牌零售店进行登记，便能成为会员，可以享受到每两月一次的12项免费汽车安全大检查，全年十次免费汽车服务项目，以及为会员提供的全年轮胎免费检测服务。同时为了希望自己能在干净整洁的环境中享受更加专业的轮胎增值服务。

　　普利司通在自己的销售店面有统一的店面形象，店堂整洁、宽敞、明亮，工作人员统一着装，按标准服务和操作流程为消费者提供方便、专业的服务。消费者在这里不仅可以购买到普利斯通的轮胎，还可以购买到适合自己的其他品牌轮胎以及润滑油、车辆饰品等与汽车有关的产品，也可以享受四轮定位、汽车快速保养等相关服务。

　　普利司通这些服务的推出对促进轮胎零售服务行业规模化、规范化、满足日益增长的市场需求产生了重要影响。这种完善的服务体系，不但提高了普利司通品牌的含金量，也增加了其的品牌附加值。

　　有一个专业调查显示：在创业企业中，因为战略原因而失败的只有23%，因为执行原因而夭折的也只不过是28%，但因为没有找到好的服务模式而走上绝路的却高达49%。没有一个合理的服务模式或曰赢利模式，不管企业名气有多大，资产有多大，也必定走向衰亡!

　　正如现代管理学之父彼得•德鲁克所说，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是模式之间的竞争。是的，在这个时代里，谁能持续获得客户的爱戴，谁就是真正的赢者，所以我们需要一个有效的服务模式，让希望变成现实。

　　米其林的出格行事，普利司通的升级服务，固特异的突破传统，都在一定程度上把服务模式“形象化”了，它们的努力使得“以客户为中心”跃然与各自企业的发展血脉里。因为它们甚至，聪明的消费者不会简单地依照某一个数据，来看待自己轮胎的产品与服务。更多的时候，消费者可能更愿意去直接体现厂商服务时的真实认知与感受。有鉴于此，只有独特优质服务模式，才是真正留住客户的关键所在。而这些也是我们的自己的轮胎企业所必须要关注的地方。

　　关键词：米其林：勇往直前、固特异：循序渐进、普利司通：坚持不懈

　　先进的企业文化理念是轮胎行业强劲发展，基业长青的根本保证。在当前市场竞争空前激烈的局面下，企业文化是影响它们成败的重要力量，只有充分把先进的企业文化理念坚决贯彻、执行到底，方能在市场竞争中领跑市场、傲视群雄。

　　如果现在，你打开电脑只要访问普利司通官网“青春的80”活动专题页面参加投票，在普利司通最具代表性的历史时刻照片，以及代表普利司通中国12年历程的海报设计中，投票选出您心目中的“我最喜欢的历史感照片”和“我最喜欢的海报设计”，就有机会获得本届上海车展门票及加油卡，更有机会获得价值2000元的普利司通轮胎券。

　　这是普利司通为庆祝自己80岁华诞而举办的社会参与性活动。从1931创业至今，用80年谱写了一部传奇。从艰苦创业到高速发展;从技术积累到科技创新;从走出国门到成为全球化多元化的国际企业，所取得的辉煌成就令整个世界为之敬佩，而那个“在世界的任何角落，只要有车的地方，都有普利司通伴随着”的企业目标，也早已成为现实。在80多年的发展历程中，“最高品质贡献社会”的企业宗旨始终是构成普利司通企业文化最核心的元素。

　　“企业文化是全体企业成员的思想观念、思维方式、行为方式的总和，是公司是员工共同目标的体现，因此，企业文化要融入到日常管理中，渗透各工作岗位、规范每位员工的日常行为，并把这些要求明确写入企业的管理制度当中，坚决地执行下去。只有这样，才能双双实现员工与企业的共同目标，达到双赢。”

　　米其林的百年历史中，它所遇到的转型、扩张、寻找定位等难关可谓无数。在两次大战前后的“民族工业”年代，它面临的是德国大陆、登陆普这些知名欧洲品牌的竞争，轮胎厂必须在不同的民族国家设厂，来强调它的区域认同性。1970年后，新一波的全球化扩张，又让米其林重新面对严苛的生存竞争。当年，在欧元狂飙、欧洲企业普遍受困出口萎缩的不利形势下，米其林的年营业额曾写下过156亿8900万欧元的“制高点”。取得这样的佳绩，米其林靠的是位于南美等地的6座天然橡胶树农场，以及设在19个国家总共74座轮胎生产厂和遍布170个国家的庞大跨行业、跨地域行销系统。米其林虽有庞大的全球化体系，但它的公司文化仍然保有不可思议的家族色彩。从第一代的老爱德华到刚刚遭遇意外的小爱德华，一百多年来的经营权，依然维持在以“Michelin”为姓氏的家族继承者手上，这在世界500强企业集团中，确属罕见。

　　也许正是因为这个特殊的文化与制度，让米其林不仅保留了浓厚的家族色彩，也让管理人的权力与个人色彩更为凸显，更让整个公司形成一种既活泼又保守的特殊气质。

　　在中国市场上，米其林能够树立高质量的品牌形象，可以说在很大程度上要归功于它文化内涵的鞭策。比如，米其林的零售商给人的印象也非常中国化：路边一间极其普通的个体修车铺，屋里放着各种品牌的轮胎，一台轮胎装卸机，一台动平衡调整机，多数店里还有一套四轮定位系统。老板亲自与顾客讨价还价，指挥一帮伙计修车、换胎。惟一与众不同的是店铺上面那块非常醒目的米其林广告牌。

　　正如，有评论家所言：以一贯的做法，米其林不会直接投资在零售渠道上面，它最擅长的是设计和生产高科技产品，然后把这些产品用自己的文化推销到市场上去。作为一家著名的跨国公司，米其林在销售上的这种安排起初着实让记者感到吃惊，然而深究一番之后才发现里面其实真有学问。

　　知识经济时代，企业文化作为企业的核心竞争力的组成部分具有不可模仿性，在未来企业文化中这个特质将会表现得更为明显，建设和完善企业文化，是现代企业和企业家迎接知识经济时代挑战必备的条件。这是固特异的企业文化理论诠释。惟有如此，固特异才能创造事业的成功，并促进投资人与员工的福祉。

　　优良品质是顾客满意的关键：固特异做的一切，都是为了让现在和未来的顾客满意，品质一定能达到顾客目前的要求，并满足他们未来的需要。

　　追求过程的改进：追求进步，必须透过各种过程管理。所有的过程、产品及服务，永远都有再改进的空间。改进的方式可能是革命性变革，也可能是小幅度逐步改变。实施改进的部分，在于品质、成本、运输及时效等各方面

　　尊重公司员工：我们很珍惜固特异员工所具备的知识、创造力，以及对公司的向心力。每一位员工都能对公司不断追求进步的过程作出贡献。个人及部门之间的相互尊重与合作，是公司成功的根基。

　　以事实作行动的基础：正确的公司决策，必须透过充分的资料收集和详细分析，同时在检讨事实的过程中，并不针对个人加以指责。收集资料，再加以分析和应用，是一个十分重要的过程。

　　对于轮胎行业而言，最重要的品牌诉求，就是它自身文化理念的执行与实践了。因为，当今市场经济下,企业之间的竞争已经逐步由企业的品牌、产品、技术等硬件竞争趋向企业文化和企业价值观的软性竞争,企业文化俨然是企业管理的灵魂。

　　我们常说三流企业靠价格，二流企业靠质量，一流企业靠文化。只有不断沉淀并形成独特的企业文化，才能充分发挥和体现企业的核心竞争力。这个阶段是任何企业的企业文化管理阶段，而恰好也是包括轮胎企业在内管理的最高王道。

　　米其林普利司通和固特异的品牌诉求理论与实践证明，由客户价值主张差异化及其市场诉求而导致的各种营销差异化越来越多。其中，核心的差异化在于产品与品牌的差异化，无论企业如何努力塑造自己的营销差异化，究其深度差异化的本质，都在于文化所能发挥的非凡魅力与价值功能。

　　因此，我们的每个企业需要认真把握和努力挖掘的，是产品的灵魂所在与品牌的血脉传承，而文化正是产品与品牌深度差异化的生生不息的力量源泉。它是直接决定企业能否持续稳定发展，实现健康长寿的决定性因素。

盘外招：未来畅行之路 　　关键词：米其林：变换“指南” 　　固特异：“爱心”铺路 　　普利司通：“车声”依旧 　　1900年米其林轮胎在公司创始人安德里·米其林的倡导下，米其林轮胎公司推出了一本简易方便的手册即《米其林红色宝典》此后每年翻新推出的《米其林红色宝典》被“美食家”奉为至宝，被誉为欧洲的美食圣经，后来，它开始每年为法国的餐馆评定星级。《米其林指南》被誉为欧洲的美食圣经，在餐饮业具有勿庸置疑的权威性，出版它的正是那家叫做米其林的轮胎公司。 　　起初它主要是为驾车者提供一些实用资讯，比如关于车辆保养的建议、行车路线推荐以及酒店、餐馆的地址等等。后来这本红色封面的小册子开始为法国的餐馆评定星级，因其严谨的评审制度而得到读者的信任，并由此著名。 　　而在中国，人们早已把《米其林指南》衍生成一种生活方式了，随着近年来，自驾游活动作为一种新的休闲娱乐方式尤其受到了车友们的热烈拥护。米其林赞助新浪汽车频道“驾车出游”栏目，栏目版面的整体设计着重突出了米其林的视觉标识，栏目内米其林轮胎人——“必比登”的形象随处可见。该形象高度的曝光和配合板块内容的巧妙运用，不仅增加了受众对品牌的记忆度，而且成功地灌输了品牌信息，并在扩大品牌知名度的同时增加了用户群体，促进了产品的销售。 　　相比米其林，虽然普利司通退出了叱咤14载的F1，但并不意味着就此告别汽车运动。目前，Moto GP、Indy Car、Super GT等海外知名赛事上依旧活跃着普利司通的身影。汽车运动依旧是普利司通为推动轮胎技术革新发展的重要手段之一。普利司通一向热爱赛车事业，将通过参与中国本土的赛事，引进更多最先进的产品和技术。因为普利司通认为，中国赛车界仍属于萌芽期但发展迅速，近年来年轻的中国车手在各种赛事中获得的佳绩让人看到中国赛车业的巨大潜力，更期待在国际汽车赛事的舞台上涌现更多的中国车手的身影，更希望今后参与更多能够培养中国本土年轻车手的平台进行合作。 　　反观固特异，作为一家负责任的轮胎企业，固特异持之以恒地开展了一系列社会公益活动。固特异中国积极推广安全行车理念，在全国开展“关注轮胎，关注行车安全”轮胎安全检测活动以及“丽人安全行”等活动;此外，公司的志愿者为民工子弟小学组织了多次慈善活动;固特异于2008年和2009年均获得“大连市履行社会责任贡献突出外商投资企业”的称号。由于在2008年四川震区儿童救助和灾后重建方面做出的突出贡献，固特异还获颁联合国儿童基金会授予的“儿童桂冠”殊荣。 　　小结： 　　伴随汽车行业的繁荣，许多汽车企业纷纷投入到自然环保、慈善、救灾、教育等领域中，企业认为抓到了大量做公益的机会，不仅回馈了社会，也定会让消费者更加了解企业、亲近企业。同时汽车企业也带动了轮胎企业越来越多的通过价值链为社会带来更多益处，社会则在给予企业回报的同时改变着企业的发展进程。 　　米其林的精品指南，方便了众多消费者的需求;固特异的多种慈善活动温暖的不是它自己而是消费者的心;普利司通似乎痴迷不悟，一直没离开赛车，但是它实际上是用互动体验方式帮助消费者。因此，不难发现就算不是赤裸裸的营销方式，但通过这样的招数照样能使自己名利双收，两不耽误。而这不是说它们是多么的“狡猾”，这恰恰是我们中国企业所不完全具备的经营理事策略。而它们的这些套路招数，似乎在验证一句中国古老的名言：得众动天，美意延年，诚信如神，夸诞逐魂。

尾声：“术”不同行“道”亦同 　　世界一流公司的企业家则大多是“刺猬型”的胜利，它们突出的特点，无非是远景价值、灵活公平、自由竞争等商业逻辑的组合。这种本质的东西，可称之为逻辑底线。这种逻辑底线构成了企业能够基业长青的“本质”，商业逻辑比企业更持久，正如人性逻辑比人更持久一样。所以，我们可以很清楚地看到，持续成功的必定是那些尊重商业规律、弘扬人性创造力与个人价值的企业。米其林固特异普利司通所谓的公司之道，就在它们内心深处崇尚的理念与原则，它们基本上也是企业持续发展的源泉。 　　比如，柯达的竞争经验到底能不能移植到固特异来就是最好的例证。对此，可以这样理解，胶卷和轮胎行业惟一的相通之处即是同为化工行业，或者更进一步都是高分子材料行业，但是其产品的生产方式、市场、销售方式都完全不同。胶卷这种产品属于个人消费，其终端在民用，也有渠道商，而轮胎这种产品则既面向，又有经销商和维修商等渠道。如果从终端在民用这一块来看，两者具有类似性。其实，与一般生产管理系统不同的是，柯达推崇的是边学边做，边做边学。很多好的经验并不是管理层强行推行下去的，而是通过实践操作者反馈到管理层中再进行推广的，其中管理层扮演的显然不是一个命令者的角色。 　　总的来说，这种“经验移植”结合汽车配件行业的特点加以改变，在一定程度上还是给固特异带来了意想不到的收获。当年柯达策略让其销售网点从50个一下增长到9000余个，很多人加入柯达，上海更是90%都是柯达店。生意人就是生意人，你给了他最大的利益，他自己就会跑过来，不用你去‘转’他。”现在，这使得固特异也在不断扩大经销商数量和销售网点。 　　实际上，这给我们的中国任何企业以启示了，就是说当企业在发展途中不管高歌猛进还是踯躅不前，不要只把眼睛盯着所谓业内精英，把眼界放宽一点，不妨也玩一把跨越，或许无心插柳柳成荫了。 　　毋庸讳言，上策伐谋，中策伐交，下策伐兵。企业的竞争核心在于产品和服务，只有把握住了这个关键点，才能制胜千里。经历长年价格战、销售总量徘徊不前的中国轮胎行业在当下的竞争战略，应该是消费者导向而非竞争对手导向。米其林也好，固特异也好，普利司通也罢只有勇于接受竞争对手强于自身之处，才能使自己在对抗中成长，因为，这种良性竞争才能带动整个行业的健康发展。 　　渠道之争之小结： 　　在一个多元化和多变的市场环境中，显然渠道精耕与深度分销的理念是摆在任何管理层面前很现实的问题。依此，我们已经很明显地感触到米其林固特异普利司通们的心脉，即强化其已经建立起来销售模式，又在此基础上依循环境的变化注入新鲜的内容。 　　通过驰加店、车之翼、金鹰店的轮番你争我夺，使得新兴的中国轮胎企业们呈现出必须要向三个在中国淘金的“老外”学习的鲜明特征： 　　1、标准化。通过建立标准化的流程，运用项目化的管理思想，使企业的生产平台、支持平台、运营平台、销售渠道、终端市场各方协同工作，确保企业管理和渠道管理的目标一致性、反馈有效性，并能根据标准流程适时更新运营管理策略和方法，响应市场变化; 　　2、专业化。所谓专业化就是指专业的管理团队和培训团队，这是企业管理智慧形成合力，它渗透了渠道管理的各个领域，由此提升管理和执行效率，同时能保证运营管理体系的有效性; 　　3、信息化。信息化既包括了对管理标准和管理流程的系统化，同时也包含对整个供应链的各个环节“数据化”的内容。通过“信息化”，企业运营管理将由“盲人摸象”式的局部管理变成洞察一切的可视化管理。进而能够帮助企业实现高效渠道管理，促进企业的更快更好的发展。 　　所以说，在面对瞬息万变的市场格局下，如何打造出更吸引渠道的渠道模式和策略，同时又在产品技术方面更给力，已成为轮胎行业众多从业厂商立于不败之地的根本。 　　服务模式之小结： 　　有一个专业调查显示：在创业企业中，因为战略原因而失败的只有23%，因为执行原因而夭折的也只不过是28%，但因为没有找到好的服务模式而走上绝路的却高达49%。没有一个合理的服务模式或曰赢利模式，不管企业名气有多大，资产有多大，也必定走向衰亡! 　　正如现代管理学之父彼得•德鲁克所说，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是模式之间的竞争。是的，在这个时代里，谁能持续获得客户的爱戴，谁就是真正的赢者，所以我们需要一个有效的服务模式，让希望变成现实。 　　米其林的出格行事，普利司通的升级服务，固特异的突破传统，都在一定程度上把服务模式“形象化”了，它们的努力使得“以客户为中心”跃然与各自企业的发展血脉里。因为它们甚至，聪明的消费者不会简单地依照某一个数据，来看待自己轮胎的产品与服务。更多的时候，消费者可能更愿意去直接体现厂商服务时的真实认知与感受。有鉴于此，只有独特优质服务模式，才是真正留住客户的关键所在。而这些也是我们的自己的轮胎企业所必须要关注的地方。 　　品牌诉求之小结： 　　对于轮胎行业而言，最重要的品牌诉求，就是它自身文化理念的执行与实践了。因为，当今市场经济下,企业之间的竞争已经逐步由企业的品牌、产品、技术等硬件竞争趋向企业文化和企业价值观的软性竞争,企业文化俨然是企业管理的灵魂。 　　我们常说三流企业靠价格，二流企业靠质量，一流企业靠文化。只有不断沉淀并形成独特的企业文化，才能充分发挥和体现企业的核心竞争力。这个阶段是任何企业的企业文化管理阶段，而恰好也是包括轮胎企业在内管理的最高王道。 　　米其林普利司通和固特异的品牌诉求理论与实践证明，由客户价值主张差异化及其市场诉求而导致的各种营销差异化越来越多。其中，核心的差异化在于产品与品牌的差异化，无论企业如何努力塑造自己的营销差异化，究其深度差异化的本质，都在于文化所能发挥的非凡魅力与价值功能。 　　因此，我们的每个企业需要认真把握和努力挖掘的，是产品的灵魂所在与品牌的血脉传承，而文化正是产品与品牌深度差异化的生生不息的力量源泉。它是直接决定企业能否持续稳定发展，实现健康长寿的决定性因素。 　　盘外招之小结： 　　伴随汽车行业的繁荣，许多汽车企业纷纷投入到自然环保、慈善、救灾、教育等领域中，企业认为抓到了大量做公益的机会，不仅回馈了社会，也定会让消费者更加了解企业、亲近企业。同时汽车企业也带动了轮胎企业越来越多的通过价值链为社会带来更多益处，社会则在给予企业回报的同时改变着企业的发展进程。 　　米其林的精品指南，方便了众多消费者的需求;固特异的多种慈善活动温暖的不是它自己而是消费者的心;普利司通似乎痴迷不悟，一直没离开赛车，但是它实际上是用互动体验方式帮助消费者。因此，不难发现就算不是赤裸裸的营销方式，但通过这样的招数照样能使自己名利双收，两不耽误。而这不是说它们是多么的“狡猾”，这恰恰是我们中国企业所不完全具备的经营理事策略。而它们的这些套路招数，似乎在验证一句中国古老的名言：得众动天，美意延年，诚信如神，夸诞逐魂。 　　尾声综述：“术”不同行“道”亦同 　　世界一流公司的企业家则大多是“刺猬型”的胜利，它们突出的特点，无非是远景价值、灵活公平、自由竞争等商业逻辑的组合。这种本质的东西，可称之为逻辑底线。这种逻辑底线构成了企业能够基业长青的“本质”，商业逻辑比企业更持久，正如人性逻辑比人更持久一样。所以，我们可以很清楚地看到，持续成功的必定是那些尊重商业规律、弘扬人性创造力与个人价值的企业。米其林固特异普利司通所谓的公司之道，就在它们内心深处崇尚的理念与原则，它们基本上也是企业持续发展的源泉。 　　比如，柯达的竞争经验到底能不能移植到固特异来就是最好的例证。对此，可以这样理解，胶卷和轮胎行业惟一的相通之处即是同为化工行业，或者更进一步都是高分子材料行业，但是其产品的生产方式、市场、销售方式都完全不同。胶卷这种产品属于个人消费，其终端在民用，也有渠道商，而轮胎这种产品则既面向，又有经销商和维修商等渠道。如果从终端在民用这一块来看，两者具有类似性。其实，与一般生产管理系统不同的是，柯达推崇的是边学边做，边做边学。很多好的经验并不是管理层强行推行下去的，而是通过实践操作者反馈到管理层中再进行推广的，其中管理层扮演的显然不是一个命令者的角色。 　　总的来说，这种“经验移植”结合汽车配件行业的特点加以改变，在一定程度上还是给固特异带来了意想不到的收获。当年柯达策略让其销售网点从50个一下增长到9000余个，很多人加入柯达，上海更是90%都是柯达店。生意人就是生意人，你给了他最大的利益，他自己就会跑过来，不用你去‘转’他。”现在，这使得固特异也在不断扩大经销商数量和销售网点。 　　实际上，这给我们的中国任何企业以启示了，就是说当企业在发展途中不管高歌猛进还是踯躅不前，不要只把眼睛盯着所谓业内精英，把眼界放宽一点，不妨也玩一把跨越，或许无心插柳柳成荫了。 　　毋庸讳言，上策伐谋，中策伐交，下策伐兵。企业的竞争核心在于产品和服务，只有把握住了这个关键点，才能制胜千里。经历长年价格战、销售总量徘徊不前的中国轮胎行业在当下的竞争战略，应该是消费者导向而非竞争对手导向。米其林也好，固特异也好，普利司通也罢只有勇于接受竞争对手强于自身之处，才能使自己在对抗中成长，因为，这种良性竞争才能带动整个行业的健康发展。